長久以來,可持續性一直推動著索爾維戰略發展,因為集團知道更具可持續性意味著更好的業績和增長。但關鍵是要對產品的可持續性進行真實的評估…

為此,索爾維專門開發了一種獨特的工具來對其產品在環保、社會和業務三方面的可持續性進行評估??沙掷m發展產品組合管理(SPM)工具就像是一個以事實為依據的指南針,用于從整體角度對索爾維的產品進行評估,評估主要分三塊:環境足跡、社會影響以及應對市場需求和挑戰的能力。?

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詳解可持續性

一個產品是否環保必須進行整體評估。索爾維的目標是滿足市場真正的可持續需求,為此我們不再是簡單地發明一些可降解或可再生的材料,而是力求開發出節省能源并能產生積極社會影響的綜合解決方案?!霸谠u估制造足跡時,SPM會將產品的環境影響與其對社會的價值進行比較,而對社會的價值體現在產品的市場價格,”可持續發展職能部門的業務可持續顧問Francois De Vos解釋道。

為了確保我們的產品能夠滿足市場上日益嚴苛的要求,SPM會通過60個直接的問題來對產品進行定性評估。該評估主要圍繞產品/應用層面(產品、用途以及業務環境)?!拔覀兿M鳡柧S的決策者們能做出更好的決策。如果可持續獲益并不真實而只是為了給產品‘漂綠’,那么我們要實現更高的業務增長就會十分困難,”索爾維副首席可持續發展官Dominique Debecker說道。

SPM的評估結果中會對產品依據其商業風險進行分類,這些風險通常來源于環境足跡以及可持續性相關的市場機遇或挑戰。這樣就會生成一張“熱圖”,根據產品在圖中所處位置即可看出其是屬于解決方案、中立還是挑戰。如果要被歸入“解決方案”一類,產品就必須“對社會或環境有直接、重大且可衡量益處”。截至2016年,索爾維的總營業收入中有84%都以此方式進行分析,而其中有43%屬于可持續解決方案這一類別(相比三年前的25%實現了大幅增長)。

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讓客戶參與決策

這一評估流程并不止產品分類這么簡單,其真正的目的在于讓人們在做決策時不要忘記可持續性?!拔覀兊姆椒ㄊ菫榱藥椭焖俅_定哪些想法和機遇是有利的,而哪些不是。其主要目的是為了讓決策者們在做決策時將可持續性考慮在內,從而能夠比競爭對手更經常、更快地作出更好的業務決策”,Dominique Debecker補充道。

在完成產品評估階段之后,SPM工具就可以幫助各事業部明確各自業務環境下新的增長機遇,因為此時決策者們已經得到了充足的信息用于作出決策?!拔覀冎贫艘环輰嵱弥改蟻韼椭總€人,無論是經理、技術人員還是銷售,了解什么才是創造可持續價值”。從集團層面來看,SPM已經成為了一種必須使用的分析工具,無論是在市場營銷、收購、戰略還是創新領域,作出決策前都會用到它。

此外,SPM工具在公司之外同樣可以使用。秉承與外界密切合作的傳統,索爾維將可持續工作延伸到客戶方,因為我們知道通過與客戶的合作可以得到更好的解決方案。Dominique Debecker表示:“一旦我們開展評估之后,各事業部就會前往拜訪客戶并征求他們的意見,看看我們是否可以一起開發出共贏的解決方案?!?/p>

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領導力得到廣泛認可

2009年,我們內部開發了SPM工具,在業內可謂是史無前例。此后,我們對該工具不斷進行改進,并對其中的檢查表進行補充?!拔覀兇蠹s在10年前就開始著手這項工作了,如今它仍是一項極具開拓性的創新。很少有公司擁有這樣的工具幫助他們衡量自己的每個決策在業務方面的可持續性影響?!?/p>

因此,SPM工具能引起這么大的關注也就不足為奇了。我們的客戶、同行、甚至來自完全不同領域的公司都找到我們,希望對這一工具有更多了解?!拔覀冊谶@一領域被視為領導者,企業知道我們的流程能為他們帶來增值,因而希望了解更多?!盨PM還被世界企業可持續發展委員會或歐洲企業社會責任協會等權威機構評為業內最佳。

雖然我們已經明確了前進的方向,但前面還有很長的路要走。創造一種能預見到如何開展業務的新方法不是一夜之間就能完成的。 “這是一個漫長的演變過程。SPM已經證明了自己,現在我們需要做的就是把它用到公司的各個層面中?!痹诮酉聛淼膸啄陜?,索爾維的戰略目標是在2025年前將可持續解決方案的比例提升到占集團總銷售額的50%以上,這與集團其它截至2025年的社會和環境目標相吻合,例如降低40%溫室氣體排放或是減少50%職業事故數量?!?025年實現50%這個目標是在兩年前設立的,當時我們還擔心是否能夠完成”,Dominique Debecker回憶道,“現在我們已經取得了很大的進展,甚至可以設立更加宏大的目標。所以無論如何,我們都可以為目前所取得的成就而感到自豪?!?/p>

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